Evgeniy_K (evgeniy_kond) wrote,
Evgeniy_K
evgeniy_kond

Categories:

О стилях руководства, 1

Интересно сравнить выдержки из двух книг на эту тему:
«Нова ли новая Россия?» Под редакцией О.И. Шкаратана и Г.А. Ястребова, 2016;
и социологов из ГДР
Т. Гибш и М. Форверг, «ВВЕДЕНИЕ В МАРКСИСТСКУЮ СОЦИАЛЬНУЮ ПСИХОЛОГИЮ».
Видно отличие неба и земли, по теоретическому и методологическому уровню: одни абсолютизируют полученные результаты как нашу национальную особенность, тут же указывая на исключения; др. изучают господствующий кое-где стиль в общем ряду.

I.
Итак, Нова ли новая Россия? [надо заметить, что этот объемистый текст в основном наполнен бла-бла, с некоторым кол-вом статистики и результатов соц. исследований]:
10.3. Исследования профессионалов в советский период ( 337 )

Другим важным моментом является склонность отечественных специалистов к кооперации в paботe. Несмотря на лозунги советской пропаганды, мы видим несколько противоречивую картину. …

Серия интервью с советскими рабочими и служащими, опубликованная B конце 1980-х гг., представляет картину полнейшей деградации трудовой культуры и крайнего падения профессиональной мотивации. Респонденты отмечали, что монотонность, отсутствие перспектив роста и система оплаты труда делает работников незаинтересованными B повышении производительности. Речь B данном случае идет преимущественно o рабочих, тем не менее катастрофическое положение с исполнительностью на низовом уровне пагубно влияет и Ha ИТР. «Глупо инженеру работать за 140 — 150 рублей, если рабочий, который трудится гораздо меньше, получает 200 - 240. Кроме того, инженера постоянно бьют по шее, а рабочего нет. Вот я, например, работаю с кислородчиками. Они саботируют и срывают эту работу. <...> Естественно, что все это для меня является оскорбительным. <...> В том случае, о котором говорю, я просто палец о палец не ударил. <...> В конце концов, это не моя работа. <...> Я остыл к своей работе», — рассказывал сотрудник отдела снабжения (1986). Забюрократизированная система отчетности, допускающая достижение формальных показателей при снижении реальной продуктивности производства, существенным образом деформировала стимулы трудовой активности сотрудников предприятий: «Людям, ориентированным на действительные интересы дела, B этой атмосфере существовать трудно, так как их постоянно дергают, не дают нормально работать, и их труд и квалификацию не ценят. <...> Людей, которые приезжают к нам с других предприятий, чтобы позаимствовать опыт освоения того или иного процесса, часто отфутболивают, от них стремятся избавиться и т.п. <...> По отношению K этим просителям проявляется какое—то злорадство: мы, мол, у себя тут намучились, теперь вы помучайтесь. <...> Часто эта недоброжелательность связана с чисто корыстными интересами. Инженеру, который изобрел какое-то конструктивное улучшение или метод отладки, гораздо выгоднее не оформлять его официально, а держать B секрете и использовать самому. На такого инженера всегда есть спрос, его постоянно приглашают на другие заводы, он ездит B командировки и получает за это большие деньги» (работник завода по производству электронных микросхем, 1985 г.).

10.4. Отечественная трудовая и управленческая культура

Отечественная трудовая культура.
...
Еще одним способом исследования культуры является подход Хофстеде. Из выделенных им шкал — измерений культуры — для нас представляют интерес (помимо упомянутого ранее «индивидуализма») «дистанция власти» и «склонность к избеганию неопределенности». Если по показателю «дистанция власти» для россиян характерны средние показатели (между странами Европы и США, с одной стороны, и Азии и Латинской Америки — с другой), то по индексу «избегание неопределенности» нацш соотечественники стабильно демонстрируют экстремально высокие результаты, следствием чего является предпочтение формальных ролей и определенных правил, избегание ответственности и рисковаъшых решений, инноваций [280].

Итак, резюмируя вышесказанное, мы можем заключить, что русские работники не склонны к проявлению активности и инициативы, мало склонны к кооперации, нуждаются в контроле руководителя, избегают риска и комфортно чувствуют себя в рутинной деятельности. Отсюда следует, что российская трудовая культура является неблагоприятной для реализации креативного поведения профессионалов.

Российская управленческая культура.

Феномен управленческой культуры взаимосвязан с трудовой культурой.

А.П. Прохоров главным качеством отечественного управленца называет способность к максимальной мобилизацгш ресурсов, B том числе и человеческих. Эффективным является привлечеъше и перераспределение ресурсов, но не их экономия [336, с. 56—61]. Стремление к сверхконтролю и сверхэксплуатации порождает сопротивление на всех уровнях иерархии, и при малейшей возможности подчиненные стремятся защититься от него с помощью формальных показателей и обилия бюрократических процедур [там же, с. 132—135]. Компромисс между непомерными требованиями и нежеланием людей их выполнять заключается B формализации и ритуализации [там же, с. 399]. Всеобъемлющее стремление к избеганию контроля внутри такой системы приводит к антагонизму подчиненных и руковоцителя на каждом уровне. Последний воспринимается как надсмотрщик, а не как советчик и старший коллега. Решения B такой системе продавливаются сверху вниз B условиях пассивного безразличия исполнителей. Описывая процесс реформирования одного из предприятий, исследователи отмечают, что руководство не понимает смысла спускаемых ему нововведений. Чем более высок управленческий уровень, на котором возъшкает ощущение неясности задачи, тем меньше вероятность ее выполнеъшя. Представитель каждого следующего уровня по-своему интерпретирует постановку проблемы, и можно только догадываться, B каком виде она доходит до конкретного исполъштеля [220, с. 129]. Для российских компаний характерно перемещение центра принятия решений по любому существенному вопросу, связанному с развитием бизнеса, на самый верх управленческой иерархии [61]. Не Удивительно, что B системе, основанной на шпщиативе руководителей при пассивности подчиненных, востребованным качеством является лояльность к вышестоящим. Исследователи фиксируют высокую долю работъшков, полагающих лояльность к руководству и беспрекословное подчинение его требованиям желательным качеством сотрудника [422].

Резюмируя, можно описать русскую управленческую культуру как авторитарную, основанную на директивном стиле управления, поощряющем лояльность и не предполагающем обратной связи и инициативы подчиненных.


«Креативные» режимы русской трудовой и управленческой культуры.

В свете сказанного отечественная культура предстает контринновационной и совершенно неконкурентоспособной. Тем не менее нельзя не признать, что существует огромное количество свидетельств выдающихся творческих способностей наших соотечественников B различных сферах…

Подобные соображения заставляют нас предположить наличие
каких-то факторов или специфических условий, обеспечивающих B определенных ситуациях мобшшзацию креативных способностей носителей отечественной культуры. _Прохоров утверждает, что существуют два режимов управления: «нормальный», описанный ранее, и кризисный, связанный с нестабильностью и неопределенностью, ослаблением контроля, предоставлением определенной автономии исполнителям при условгш вьшоштения жестко поставленных задач [336, с. 110—111]. В условиях нестабильности и неуверенности участникам вьгодно не противопоставлять свои интересы интересам организации, но работать на их совместное достижение. В кризисном режиме начинается борьба с бюрократией [там же, с. 285], формальные правила перестают действовать, поскольку написаны для поддержания стабильности B застойном режшие и препятствуют эффективности B новых условиях [там же, с. и5—151]. По мнению Прохорова, именно B нестабильном режшие отечественная система управления может обеспечивать качественный рост [там же, с. 231]. В таком случае возъшкает вопрос о факторах, способствующих выведению русского сотрудника из «нормального» пассивного режима труда B сторону большей вовлеченности и креативности.

Важным моментом является представление о несклонности отечественных сотрудников K демонстрации высокой степени вовлеченности B длительном периоде. Всплески интереса K работе и энтузиазма перемежаются у них с длительными периодами апатии [410]. В такой ситуации одним из возможных способов эффективной организации работ представляется проектный режим, когда B рамках одного проекта, имеющего ограниченную, заранее известную длительность, происходит смена различных производственных циклов, отличающихся характером трудового процесса. Вовлечение работника по очереди на небольшой период B различные виды активности препятствует его выгоранию. Временная локализация проекта предполагает лимитирование задач, не позволяя бесконечно распылять силы на улучшение всего и вся, что позволяет преодолеть склонность русских K застреванию B деталях, отмеченную Касьяновой. Различный характер этапов работы дает возможность варьировать интенсивность труда B процессе выполнения проекта. Так, начальные этапы, вероятно, буцут требовать меньше трудовых ( 344 ) усилий (например, предварительный сбор информации), тогда как более полная мобилизация будет наступать по мере приближения работы к завершению. Креативность B таком цикле вероятна на серединных этапах, когда работник уже погружен B задачу, но действует все еще B довольно спокойном режиме, далеком от ситуации цейтнота. Важным здесь является то, что цикличность должна быть реальной характеристикой труда, т.е. на выходе действительно должен получаться завершенный продукт (результат), после чего должен начинаться новый цикл, связанный со следующей задачей.

Такая организашая работы, как правило, предполагает, что над отдельным проектом ТРУДИТся некоторый коллектив — команда, объединенная общей задачей. Вероятно, именно на уровне ОТДельной группы профессионалов следует искать практики, поощряющие креативную деятельность. Особую роль отводит Прохоров команде, самоорганизованной группе исполнителей. По его мнению, команда (или кластер) является специфическши феноменом русской культуры, играет роль прослойки между стремящейся к неограниченному контролю и эксплуаташш властью и индивидом. Неформальная взаимоподдержка и координация членов кластера защшцает их от непосредствешюго контроля вышестоящих и при этом позволяет эффективно достигать поставлештых задач, гибко оперируя имеющимися ограниченными ресурсами. Внутри кластеров поощряется инициатива B тех случаях, когда она способствует выполнению общей задатш [336, с. 96— 104]. Руководство не может проникнуть внутрь группы (B отличие от западной команды), поскольку работа внутри нее плохо структурирована, расплывчаты обязанности отдельных участников. В этом случае роль управленца сводится к оказанию давления на кластер, заставляющего его мобилизовать внутренние ресурсы [там же, с. 136—138]. Советская идеология культивировала соревновательный дух между группами, осуждая конкуреъщию на шчдивидуальном уровне. Как результат, русские охотнее работают B команде и значительно преуспели B этом [152].

Одним из существенных элементов кластерной организации является жесткий антагонизм «нас» (членов группы) и «их» (руководителей) на любом уровне [336, с. 292—293]. В то же время неформальный лидер команды воспринимается как член коллектива, даже если такое лидерство сопровождается наличием формальных полномочий. Ключевым условием вхождения руководителя внутрь кластера является представление подчиненных об общности целей и рисков, стоящих перед группой и ее руководителем. Таким образом, проблема эффективного менеджмента внутри группы B значительной степени сводится к преодолению отчуждения между начальником и рядовыми членами. Руководитель, ставший одновременно лидером и частью команды, получает возможность использовать эффективность неформальных практик организации труда внутри группы.

Итак, можно ожидать, что именно малые группы внутри компаний, защищенные особым статусом от внешней бюрократизированной среды, свободные в средствах, необходимых для достижения
поставленной перед ними конкретной задачи, являются пространством, благоприятным для креативной деятельности в рамках
российской трудовой культуры. Крайне важным моментом является то, что имеющаяся задача должна быть важной и значимой для членов коллектива, только B условиях их трудовой вовлеченности можно ожидать креативного результата.

Рецепция иностранных трудовых и управленческих практик как стратегия повышения креативности.

Организация малых групп или работа по краткосрочным проектам не являются универсальным средством и зачастую требует значительных усилий со стороны менеджмента. Более общей возможностью выглядит заимствование иностранных трудовых практик, благоприятствующих креативности. Имеется множество примеров, когда такие заимствования, зачастую связанные с переходом предприятий под контроль иностранных собственников, содействовали значительным изменениям управленческой культуры, (потенциально) способствующим повышению креативности сотрудников. Так, после покупки АвтоВАЗа группой Renault—Nissan на 20 % было сокращено количество менеджеров, а вместо девяти уровней управления осталось пять. Главный дизайнер пошел еще дальше: «У меня нет заместителей. Нам не нужна многоэтажная структура — это бесполезные прослойки между мной и соТРУдНиками. <...> Только при личном контакте можно учиться и перенимать опыт», — рассказал он B интервью. Едва ли не главная «миссия шеф-дизайнера — служить для вазовцев живым примером того, как принято работать во всем остальном мире: B условиях конкуренции и реальных стандартов качества. Как делать работу не для галочки, а для результата», — резюмирует журналист свое впечатление от общения с новым руководством предприятия [228].

Обследование российских производственных филиалов иностранных корпораций, предпринятое И. Гурковым [59], показало высокий уровень организации работы с человеческими ресурсами B этих компаниях, особенно контрастирующий с таковым у их российских конкурентов. Так, применяются специальные системы поощрения предложений сотрудников по улучшеншо работы; организуются встречи и конференции для распространения новых идей; налажено ежедневное интенсивное взаимодействие соТРУдников из разных филиалов, расположенных B разных странах;
введена регулярная ротация менеджеров между подразделениями
компании. Корпоративная философия B подобных организациях включает такие элементы, как гуманизм (такт и конструктивное отношение к ошибкам и проблемам), фокус на будущем (стратегическое мышление, готовность к риску и поддержка инноваций), доверие (свобода B npmmmn решений, шипшая ответственность). Другое отличие заключается B том, что филиалы иностранных компаъшй готовы принимать на работу работников всех типов, B том числе выпускников без опыта работы, немоло— дых специалистов и т.п., тогда как отечественные предприятия ищут исключительно квалифицированных сотрудников, не тре— бующих дополнительной подготовки. Это не может не оказывать влияние на мотивацию персонала: B первом случае работники растут B компании, участвуя B общих делах и оправдывая выданный им кредит доверия, во втором — лишь получают ренту на приобретенную ранее квалификацию. Таким способом иностранные владельцы добиваются гораздо лучших показателей, чем российские. При этом, как отмечает Гурков, вовсе не требуется привлечение большого количества экспатов, отечественные работники также способны демонстрировать высокую эффективность B условиях благоприятных организационных практик.

Трудолюбие и отношение ко времени.
Многие иностранцы отмечают, что русские сотрудншси очень трудолюбивы, оша готовы задерживаться B офисе допоздна, выходить на работу B субботу и воскресенье. Эта особенность представляется достаточно неожиданной и противоречит образу «ленивого русского». С одной стороны, можно предположить, что за «трудолюбие» опрошенные экспаты принимали склонность русских K авральному режиму работы и способность K сверхнапряжению сил B пределах ограниченного отрезка времени [246]. С другой — привычка уделять работе больше времени, чем это предусмотрено должностным расписанием, может рассматриваться как признак неспособности эффективно использовать свое рабочее время. Наши собеседники отмечали отсутствие у россиян четкого разделения между рабочим и внерабочим временем: занимаясь личными делами B рабочее время, они также готовы заниматься работой B свое личное время. Таким образом, лояльность к переработкам и специфическое отношение ко времени, вероятно, являются двумя сторонами единого синдрома, и подобного рода «трудолюбие» далеко не всегда является свидетельством эффективности работъшка.

Отношения руководителя и подчиненного.
Одной из наиболее часто отмечаемых экспатами черт отечественной трудовой культуры является склонность соТРУдЪШков к беспрекословному выполнению приказов руководителя и потребность B его постоянном контроле. Распоряжение начальника является едва ли не единственным стимулом для какого—либо действия: ни собственные представления сотрудника о том, что необходимо сделать, ни мнение коллег не заставят его выполнить то, о чем не просил менеджер.
Не удивительно, что при таком пиетете K словам руководителя, подчиненный стремится K точному формальному исполнению указания, он следует не «духу», но «букве» приказа. Сотрудъшк не станет выполнять никаких дополнительных действий, не упомянутых началышком, даже если их необходимость непосредственно вытекает из характера поставленной задачи.

Соответствующши образом отличается поведение отечественных менеджеров от поведения их иностранных коллег. Они редко привлекают подчиненных K принятшо решений, ожидают от них обратной связи:
«В Голландии руководитель — участник процесса, в России он занимает отдельный кабинет, к нему на прием нужно записываться» (руководитель отделеъшя, Нидерланды).

Взаимодействие с коллегами.
Как свидетельствуют результаты интервьюироваъшя экспатов, русские СОТРУДНИКИ не слишком склонны K взаимодействию с коллегами. Они «замкнуты на рабо— те, но очень открыты вне ее» (менеджер проекта, автомобильная промышленность, Германия), «никогда не просят совета у коллег — они спрашивают распоряжение своего начальника» (инженер, строительство, Германия). При этом, как указывали иностранцы, «русские в целом очень гордые люди», они «тяжело воспринимают критику, следует быть [с ними] очень осторожным» (директор офиса, проектная организация, Ницерланды), что также не способствует продуктивному обсуждению рабочих вопросов.

Отношение к общему делу, ответственность.
Последняя из выделенных нами на данных интервью особенностей русской трудовой культуры — склонность сшрудников уклоняться от принятия ответственности или очень узко ее воспршншать. «Часто русским не хватает чувства ответственности за компанию, думают только о своих задачах. Нет понимания, что я не могу заплатить заработную плату, если компания не работает. <...> Русским бы не доверил вести самостоятельно проект» (генеральный директор, строительство, Германия)


«Русские менеджеры не любят инициативу — боятся дополнительной работы и последствий возможной неудачи» (руководитель ощелеъшя, грузоперевозки, Нидерланды).

По этой причине, когда происходит какой-то сбой, выясняется, что назревавшая проблема была очевидна многим, но никто не считал, что именно он за нее отвечает и должен принять меры.

«Я нуждаюсь в том, чтобы мои коллеги предлагали новые идеи, оказывали влияние на компанию. Но, как я вижу, мои коллеги не про— являют креативности, когда это не является необходимым. <...> Я не вижу большого количества инноваций, идущих снизу. Русские хороши в стандартных задачах. Они предпочтут не делать ничего, чем сделать неправильные вещи» (менеджер по продвижению продукта, автомобильная промышленность, США).

Рассматриваемая особенность восприъшмается большинством иностраъщев как серьезное препятствие для эффективной работы, требующее коррекции и преодоления. Но B то же время ряд респондентов отмечает, что подобный стиль руководства вполне допустим и даже удобен во многих случаях. «Русских гораздо легче, чем голландцев, убедить в том, что они не правы, они реже спорят и настаивают, с ними проще работать» (менеджер среднего звена, Нидерланды).

Использование привычного для опрошенных экспатов подхода к управленшо B России оказалось заТрУднителъным. Поддерживающий стиль управления зачастую приводит к падению дисцшпшны и исполнительности, поощряет русских сотрудников игнорировать распоряжения руководства. Некоторые респонденты-иностранцы отмечатш необходимость использования наказания для мотивации подчиненчьш. Менеджер, не использующий жесткий директивный стиль управления, может казаться русским слабым и неопытным.

При этом некоторые экспаты высоко оцениватш креативность своих русских коллег и поцчиненных, зачастую рассматривая это как результат собственных усилий по внедрению западных управленческих практик. Среди практик, стимулирующих креативную деятельность, отмечаются: постановка сложных (challenging) задач; регулярные собрания с использованием специальных техник, повышающих креативность поведеъшя и вовлекающих участъшков B обсуждение; критика B форме советов и рекомендаций; стиль общения подчиненных с начальником как с равньш; отказ от постоянного контроля и пошаговых инструкций; моральное и материальное поощрение активных и ингщиативных сотрудников.

Взгляд отечественных профессионалов.
Интервьюирование русских профессионалов, работающих B мультинациональных коллективах, дало сходные результаты. Так, русские отмечали иное отношение ко времени у экспатов, четкое разграъшчение между рабочим и личным временем. Практически все из них обращали вншиание на иной стиль поведения иностранного руководителя. Начальники—экспаты более корректны И дружелюбны, обходятся без крика, прислушиваются к мнеъшю подчиненных и B меньшей степени склонны к принятию единоличных решений.

В результате опрошештые россияне бьпш склонны выше оценивать эффективность иностранных трудовых и управленческих практик как с точки зрения компаъши, так и с точки зрения развития сотрудника. По этой причине они находят предпочтительной работу B иностранной компангш под руководством иностраьшых менеджеров. Такая работа обеспечивает больший психологический комфорт и возможность творческой самореализации.
«У нас менеджеры часто не ориентированы на командную работу и могут не давать [подчиненным] ничего взамен. У российских компаний нет системы, выживают только те компании, которые работают по западным стандартам, они западные, потому что они работают» (маркетолог; FMCG).
Tags: воспитание, сталинизм, цитаты
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 0 comments