Evgeniy_K (evgeniy_kond) wrote,
Evgeniy_K
evgeniy_kond

Categories:

Западня глобализации

Книга на материале конца 90-х, но данные тенденции (заемный труд, кризис профсоюзов и классической занятости вообще) с тех пор только усилились.
Ганс-Петер Мартин, Харальд Шуманн
http://scepsis.net/library/id_3009.html

Победа бульдозера
...
Рабочие – члены профсоюза Ката провели ряд забастовок, как путем неявки на работу, так и сидячих, последняя из которых длилась свыше полутора лет. Начавшись как обычная забастовка против распоясавшегося руководства фирмы, она превратилась в наиболее длительную и ожесточенную акцию борьбы трудящихся за свои права в послевоенной Америке. Она обошлась профсоюзу ни много ни мало в 300 миллионов долларов, выплаченных его членам за простой, и все впустую [18]. Вечером в воскресенье 3 декабря 1995 года Хейес и его товарищи услышали от руководителя UAW Ричарда Этвуда следующее:

«Единственные, по кому реально ударила забастовка, это наши сплоченные и верные члены». Caterpillar была неуязвима, и забастовщикам не оставалось ничего другого, как вернуться на работу. Отработав после этого несколько смен на новых условиях, Хейес все никак не поймет, как такое могло произойти. «Сам бы я никогда не поверил, что фирма может поступить с нами так подло», – говорит он, качая головой.

Под «фирмой» в данном случае подразумевается Дональд Файтс – человек, возглавивший в 1991 году совет директоров компании и пользующийся в американском сообществе предпринимателей таким авторитетом, какого оно удостаивает очень немногих. Ведь именно Файтс продемонстрировал, как раз и навсегда покончить с властью профсоюзов. Действуя как /157/ своего рода бульдозер, руководимая им Caterpillar сумела доказать то, что в большинстве индустриальных стран пока еще трудно себе представить: забастовки, даже если они длятся годами и поддерживаются кампаниями и демонстрациями по всей стране, больше не могут вынудить руководство предприятия повысить зарплату его работникам. На самом деле они предоставляют той или иной транснациональной корпорации благоприятную возможность сэкономить на стоимости труда и повысить прибыль при условии, что ее высшее руководство действует с достаточной решимостью.

До начала 1980–х это было немыслимо. Caterpillar была классической американской компанией, производившей все – от гаек и болтов до окончательной сборки на своих собственных предприятиях. Ее отделения по всему миру организовывали производственный процесс примерно так же. Но в 1981 году ее японский конкурент Komatsu начал атаковать рынок США демпинговыми ценами. Это экспортное наступление неизмеримо упрощал предельно заниженный курс иены, усердно поддерживаемый японским центральным банком. Caterpillar начала нести убытки, и ее руководство провело радикальную реорганизацию производства. Менеджеры стали закупать гораздо больше деталей и узлов у мелких поставщиков, зачастую специально для этого созданных. Рабочая сила в этих новых фирмах была, как правило, молодой и дешевой, потому что многие из них создавались в южных штатах, где профсоюзы едва ли способны организоваться. В то же время руководство Ката включило зарубежные предприятия в систему единого планирования и вложило 1,8 миллиарда долларов в автоматизацию местного производства. Эти мероприятия осуществлялись при содействии профсоюзов, и компании в итоге удалось снова стать прибыльной. Ради повышения производительности UAW даже согласился на особую форму кооперации и смирился с закрытием многих заводов. Это, помимо всего прочего, означало изменения в составе рабочей силы. В 1979 году в корпорации было занято около 100 000 человек, почти половина которых были членами UAW. Восемь лет спустя на Caterpillar работало всего 65 000 американцев, из которых в профсоюзе состояла лишь четверть. С другой стороны, руководство сообщало о повышении прибылей и крупнейшей доле компании на рынке строительного оборудования за все время ее существования. /158/

И вот настал час Файтса. Он заявил своим подчиненным, что в силу того, что зарплаты в Японии и Мексике ниже, чем в Пеории, ставки всех новых работников должны быть меньше профсоюзных, а остальным придется довольствоваться тем, что они имеют: никаких прибавок реальной зарплаты больше не будет. Когда UAW призвал к забастовке, Файтс пригрозил заменить всех бастующих новой рабочей силой. В США, как и в Германии, трудовое законодательство не допускает увольнений во время забастовок, но и не запрещает нанимать штрейкбрехеров. В прежние годы в подобных случаях профсоюзы обычно могли рассчитывать на отсутствие вблизи предприятий незанятой квалифицированной рабочей силы в количестве, достаточном для продолжения производства, но экономический спад, рационализация и дешевый импорт комплектующих из–за границы создали целую армию оставшихся без работы квалифицированных рабочих, которые были бы только счастливы ее получить. К тому же автоматизация свела число сложных операций, требующих высокой квалификации, до минимума. Угрозу главы Ката приходилось принимать всерьез.

Поэтому UAW попытался парализовать производство снижением темпа работы [вид забастовки] и выполнением операций в полном соответствии с существующими правилами. В ответ Файтс не долго думая повыгонял со своих предприятий всех профсоюзных деятелей, и взбешенные рабочие забастовали вновь, на этот раз уверенные в победе, так как подобные увольнения были незаконными и Файтс уже не имел права пытаться сорвать забастовку, привлекая рабочую силу извне. Тогда Файтс разыграл свою самую рискованную карту. Он направил в сборочные цеха служащих, инженеров, весь управленческий персонал среднего и младшего звеньев и прежде всего около 5000 работавших неполный рабочий день. Одновременно он сделал максимально возможные заказы в зарубежных филиалах и добился успеха. Пока пикетчики месяцами выстаивали у заводских складов, Caterpillar наращивала объемы производства и продаж. Когда забастовщики в конце концов капитулировали, Файтс навязал им такие условия труда, которых не существовало вот уже несколько десятилетий. От них требовалось /159/ работать при необходимости по двенадцать часов в сутки, в том числе по выходным, без всякой дополнительной оплаты. Файтс торжествующе объявил, что реорганизация, проведенная им во время забастовки, вскрыла огромные резервы производительности. Планируется сократить еще 2000 рабочих мест.


Американская модель: возврат к поденному труду
...
Сегодня крупнейшим американским частным работодателем является уже не General Motors, AT&T или IBM, а агентство предоставления временной работы Manpower.

Эти перемены охватили почти все области трудовой деятельности. Между 1979 и 1995 годами 43 миллиона человек лишились работы [25]. В большинстве своем они быстро нашли себе другую, однако в двух третях случаев это сопровождалось ухудшением условий труда и изрядным снижением зарплаты. Крупные фирмы уменьшились в размерах, а их работа была разделена между многочисленными юридически /163/ самостоятельными единицами, расположенными в разных местах. Как мы уже видели на примере Caterpillar, новая фрагментарная организация труда размывала основу профсоюзного движения. В 1980 году в профсоюзах состояли более 20 процентов рабочих и служащих, а сегодня таковых лишь 10 процентов. Один только UAW потерял более полумиллиона своих членов.

Страх перед неравенством
...
Нынешний упадок влечет за собой огромные последствия для всех областей жизни американского общества и все сильнее угрожает его политической стабильности. По этой причине все больше американцев, в том числе и представители состоятельной белой элиты, считают выбранное направление развития неверным. Так, например, Эдвард Луттвак, экономист Центра стратегических и международных исследований, одного из консервативных вашингтонских мозговых трестов, из хладнокровного поборника неолиберализма превратился в его самого непримиримого противника. «Турбокапитализм», как он его называет, является, по его мнению, «скверной шуткой. То, что марксисты утверждали сто лет тому назад и что в то время абсолютно не соответствовало действительности, сегодня уже реальность. Капиталисты становятся все богаче, в то время как рабочий класс нищает».
...
Эффектный поворот на сто восемьдесят градусов совершил Стивен Роуч, главный экономист в Morgan Stanley, четвертом по величине инвестиционном банке Нью–Йорка. Книги и исследования Роуча менее чем за десять лет сделали ему имя в стратегии управления. Выступая в телевизионных ток–шоу, в университетах, в Конгрессе и на эксклюзивных семинарах для менеджеров, он последовательно отстаивал сокращение рабочей силы и гораздо более простую модель корпоративной организации. Но в четверг 16 мая 1996 года все корпоративные клиенты его банка получили письмо, в котором он, словно какой–нибудь католик–реформатор прошлого, публично отрекался от своих убеждений.
«Я годами превозносил рост производительности как некую высшую добродетель. Но должен признать, что, по зрелом размышлении, не считаю, что это привело нас в землю обетованную».
В своем письме Роуч сравнил реструктуризацию американской экономики с примитивной подсечно–огневой системой земледелия, при которой за непродолжительным периодом урожайности неизбежно следует утрата плодородия почвы, от которого зависит жизнь тех, кто ее обрабатывает. Частью данного образа действий является стратегия рационального управления и сокращения размеров. Если руководители американских корпораций в ближайшее время не сменят курс и не будут наращивать рабочую силу вместо того, чтобы лишать ее квалификации, стране не хватит ресурсов, чтобы удержаться на мировом рынке. «Рабочую силу, – подытожил Роуч, – нельзя выдавливать вечно. Тактика бесконечного сокращения рабочей силы и урезания реальной зарплаты – это в конечном счете рецепт индустриального вымирания».
Tags: классовое сознание, цитаты
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 4 comments